El maestro estratega es un mito
Lawrence Freedman || War on the Rocks
¿Dónde está el maestro estratega que todos hemos estado esperando?
En un artículo la semana pasada , Daniel Steed discrepó con un punto que hice en mi libro Estrategia: una historia . El capítulo correspondiente, titulado “El mito del maestro estratega”, se encuentra al final de la sección sobre estrategia militar. Aquí tomo una posición asociada con Colin Gray en Modern Strategy y Harry Yarger en Strategy and the National Security Professionalen los que requieren más de un estratega de lo que juzgo posible o deseable. Presentaron la estrategia como una vocación profesional que exigía una amplia gama de conocimientos y una visión holística. Mi opinión, sin embargo, es que las estrategias rara vez son desarrolladas por estrategas profesionales. Más a menudo, las estrategias provienen de líderes que intentan imponer su voluntad en una realidad desconcertante que luchan por apreciar las consecuencias completas de sus acciones. No se puede esperar que estos líderes comprendan todos los efectos de segundo y tercer orden de sus acciones, ni pueden comprender la complejidad dinámica del sistema del que forman parte. Las situaciones a las que se enfrentan pueden requerir una atención urgente, con aspectos difíciles de discernir. Carecen de tiempo para ejecutar cursos de acción alternativos a través de una serie de iteraciones y, por lo tanto, deben tomar decisiones basadas en la mejor información disponible. Así que mi advertencia era contra un consejo de perfección que exigía una extraordinaria presciencia, una comprensión de una serie de factores clave y una cuidadosa planificación capaz de tener en cuenta todas las eventualidades. Grey, noté, ya había aceptado el riesgo de esperar demasiado del estratega en su libro.El Puente de la Estrategia .
Steed está de acuerdo conmigo en que es extremadamente difícil dar pasos con confianza para alcanzar metas a largo plazo, pero no lo considera imposible. Él resume mi argumento como: "En última instancia, debido a la gran dificultad de la búsqueda y la imposibilidad de comprender todos los factores relevantes, el hombre estratégico no puede existir". Sin embargo, argumenta que esta forma de pensamiento estratégico se ha hecho en el pasado y es concebible que se pueda hacer en el futuro. De hecho, advierte, mi preocupación puede ser un síntoma de la democracia liberal, que naciones como el Reino Unido y los Estados Unidos podrían verse atrapadas por países cuyos sistemas apoyan mejor el pensamiento estratégico en la cima. “Encontrar un hombre estratégico es desalentador, pero se puede lograr; y aquí argumentaré que el hombre estratégico ha existido en el pasado, puede existir en el presente y existirá en el futuro”.
Sin embargo, no hablo de “hombre estratégico” (y no sólo por el problema de género). La frase sí aparece en mi libro cuando recuerdo la aguda observación de Hedley Bull sobre el pensamiento estratégico estadounidense en 1961. Esto, dijo, asumía la “acción racional” de una especie de “hombre estratégico” que “al conocerse mejor se revela a sí mismo como un profesor universitario de inusual sutileza intelectual.”
Ciertamente paso mucho tiempo desafiando el tipo de modelo de actor racional favorecido en las ciencias sociales contemporáneas. Cualquiera de esas personas que cumpliera con criterios tan exigentes y estuviera en condiciones de tomar decisiones de gran alcance sin duda sería un actor súper estratégico, altamente racional y lo suficientemente capaz de analizar todos los datos, digamos como Robert McNamara. Vietnam fue descrito como la “Guerra de McNamara”. Esta no fue una clase magistral estratégica. Es justo señalar que McNamara sirvió a dos presidentes que en realidad tomaron las decisiones clave. Esto plantea entonces la cuestión del cargo que ocupa la “persona estratégica”. ¿Es el maestro estratega un consejero del poderoso o del poderoso? ¿Maquiavelo o el Príncipe? Solo un asesor tendría tiempo para realizar el trabajo de diagnóstico necesario. Sin embargo, los ejemplos que Steed elige son de líderes políticos.
Este problema de la separación funcional, una característica de la especialización de la vida contemporánea, es relevante para el problema de la elaboración de estrategias. Podría ser mucho más fácil proponer una estrategia audaz e imaginativa cuando no vas a tener que rendir cuentas si todo sale mal. Existen otras formas de separación funcional. Steed se toma en serio el problema de la desconexión habitual entre lo político y lo militar, que destaco. Citaba esto como un problema de la tradición clásica, asociada con Jomini y Clausewitz, que se centra en la batalla decisiva como fuente de la victoria política. Traté esto en un artículo reciente de War on the Rocks. Esta división entre generales y políticos se ha convertido en motivo de preocupación para varios escritores contemporáneos, incluido Hew Strachan. Pero el problema es más amplio, como puede verse en los lamentos sobre la separación de los planificadores de los hacedores en las grandes empresas. Steed y yo podemos estar de acuerdo en que existe un verdadero desafío cuando se trata de traducir el lenguaje y las preocupaciones de los militares en términos que el político capte. Por el contrario, es igualmente difícil hacer que los militares aprecien las presiones reales, ya menudo contradictorias, a las que se enfrenta un político. Pero incluso si se mejoran las estructuras, siempre habrá intereses y perspectivas distintivos. Es poco probable que se desarrolle una sucesión de personas estratégicas redondeadas.
Para demostrar que se puede salvar la división político-militar, Steed ofrece a Alejandro Magno, "sin duda el mayor estratega de la historia". Utilizando a Alexander, describe lo que queremos del hombre estratégico.
Aquel que puede percibir el todo en un entorno cambiante y dinámico; comunicar asuntos complejos a aquellos a quienes debe liderar, tanto militar como políticamente, para inspirarlos a hazañas más allá de lo que se creía posible; dominar una amplia gama de desafíos técnicos y tácticos en tiempo real, contra diversos adversarios; el que comprende la dimensión ética de la estrategia y la necesidad de la humildad política; y, en última instancia, cuando llegue el momento, tener la capacidad de derrotar a aquellos que lo desafían a través de la fuerza de las armas de manera rápida y decisiva.
No hay duda de la eficacia de Alejandro, aunque ayudó que heredó un imperio y, por supuesto, su carrera duró apenas 13 años. Sus logros no fueron sostenidos por sus sucesores, por lo que uno se pregunta cómo sería su reputación si hubiera vivido unas cuantas décadas más. El tiempo, después de todo, lo es todo cuando se trata de reputación. En algunos aspectos absolutamente vitales, por ejemplo, Winston Churchill fue un excelente estratega. En otros era terrible. Si hubiera muerto en la década de 1930, habría sido recordado como un fracaso brillante que poseía un juicio defectuoso. Napoleón y Hitler también unieron la estrategia política y militar en una sola persona. Cada uno fue considerado increíble en su tiempo hasta que se excedió y fue derrotado.
Como ejemplo contemporáneo, consideremos a Margaret Thatcher, mencionada por Steed como alguien que fue políticamente eficaz en varias campañas. Tomemos primero la campaña de las Malvinas de 1982. Ella no esperaba la invasión argentina. Cuando llegó, su primera prioridad fue salvar a su gobierno, que bien podría haber caído si el Primer Lord del Mar, Sir Henry Leach, no hubiera señalado que se podría enviar un grupo de trabajo en poco tiempo al Atlántico Sur. Su segundo buen consejo fue que el grupo de trabajo debería tomar todo lo que pudiera porque nadie podía estar seguro de lo que tendría que hacer cuando llegara allí. En primera instancia, el grupo de trabajo fue enviado para apoyar una estrategia de negociación. Las negociaciones fracasaron, pero no por la intransigencia de Thatcher (a pesar de lo que comúnmente se supone). En un punto, aceptó que su objetivo principal de devolver las islas a la administración británica podría no ser posible. Si los argentinos hubieran mostrado más perspicacia en la negociación, así como en su planificación militar, ahora podríamos estar mirando hacia atrás ante un fracaso humillante. Durante el conflicto, Thatcher se mantuvo firme, pero nunca fue imprudente y estaba dispuesta a comprometerse. El punto es que ella había prestado poca atención al conflicto en desarrollo e hizo sus primeros movimientos sin tener una idea clara de cómo terminaría todo.
Su política hacia el bloque soviético en la década de 1980, posiblemente uno de sus mayores logros, involucró un elemento de casualidad en el desarrollo de su relación con Mikhail Gorbachev, pero lo utilizó con eficacia. Sin embargo, el proceso que ella ayudó a poner en marcha fue más allá de lo que esperaba o quería. De ahí su alarma, ya que conducía inexorablemente a la unificación alemana. En este punto de la historia europea, su juicio estratégico la abandonó y perdió la influencia sobre los asuntos que justificaban sus logros anteriores. Incidentalmente, dada la sugerencia de Steed de que se debe hacer más para educar a los líderes políticos en las formas militares, recuerdo (alrededor de 1984) escuchar mientras los funcionarios intentaban persuadirla para que participara en el próximo ejercicio del puesto de mando WINTEX de la OTAN (realizado cada dos años de 1968 a 1989). “¿No bombardeé Cuba la última vez?” preguntó, explicando por qué pensaba que era una pérdida de tiempo.
“El hombre estratégico”, dice Steed, “no necesita parecerse al Ser Supremo, solo necesita ser lo suficientemente bueno”. Esto es un alivio, pero ¿cómo sabemos qué es lo suficientemente bueno? Cita la estrategia agresiva de la Guerra Fría de Ronald Reagan, pero no estoy seguro de qué tan bien habría puntuado Reagan en las cualidades atribuidas por Steed a Alexander, como "percibir el todo en un entorno dinámico y cambiante". En todo caso, la fuerza de Reagan residía en la simplicidad más que en la complejidad de su visión. Su éxito en este caso también dependía de ver a tres gerontócratas y luego poder tratar con un reformador soviético. Las circunstancias ayudaron de una manera que no ayudaron con su mucho menos impresionante política de Oriente Medio.
Por lo tanto, podemos hacerlo mejor buscando una buena estrategia en lugar de preocuparnos por los grandes estrategas. Lo que me fascina de una buena estrategia no es que provenga de personas especialmente calificadas, sino que puede ser generada por seres humanos falibles que trabajan a través de organizaciones imperfectas que operan en condiciones de gran incertidumbre. Las personas pueden verse impulsadas a desempeñar papeles desafiantes (Harry Truman y Clement Attlee en 1945) y luego hacerlo sorprendentemente bien. Ninguno de ellos habría sido identificado como supuestos Alejandros. En general, alentaría a quienes se preparan para algunas decisiones estratégicas importantes a pensar en cómo diagnosticar situaciones y enfocarse en el problema en cuestión, y manejar un grado de empatía con sus oponentes y con sus socios. Tendrán que pensar en el futuro, forjar coaliciones y aferrarse a los objetivos a largo plazo. A medida que aprecian la importancia del azar y las consecuencias no deseadas, deben ser pragmáticos, cambiando de rumbo cuando uno no funciona y modificando los objetivos a medida que surgen nuevas oportunidades y otras se cierran. Pero en la práctica puede resultar que una situación real realmente se adapte a alguien que es obstinado y de mente sanguinaria, autocrático en lugar de consultivo, estrecho de miras y despiadado, y por lo tanto capaz de actuar como una fuerza de la naturaleza y hacer a un lado todos los obstáculos.
Por lo tanto, hay tres problemas con nuestra búsqueda de la persona estratégica magistral. En primer lugar, las cualidades necesarias son muy exigentes. En segundo lugar, necesitan circunstancias apropiadas antes de que puedan entrar en juego. Tercero, estas circunstancias pasarán. Un desempeño estratégico consistentemente alto es extremadamente difícil. Incluso aquellos que se desempeñan bien por un tiempo, rara vez mantienen su desempeño a lo largo del tiempo. Los grandes estrategas emergen en relación con las grandes situaciones. Mientras tanto, en lugar de preocuparse por si personas tan exaltadas pueden estar preparadas para sus grandes tareas, puede ser más útil fomentar el buen pensamiento estratégico dondequiera que sea necesario encontrarlo.
