Darwin: La valentía de Peluffo frente al 2 Para

La garra de un oficial correntino de 20 años.

Desde el aula de cuarto año del Colegio Militar, a una de las más cruentas batallas de Malvinas. Ascendido de apuro, como otros cadetes, al grado de subteniente en comisión, Ernesto Orlando Peluffo se vio comandando una sección de soldados, prácticamente de su misma edad, frente al Segundo Batallón de Paracaidistas ingleses (400 hombres) apoyado por una compañía de Royal Marines.
Afortunadamente, llega hasta sus posiciones en un audaz contraataque el teniente Roberto Estévez con su sección Bote, de soldados conscriptos de 18 años, AOR, Aspirantes a Oficiales de Reserva. Cuando Peluffo salé a recibirlos, es alcanzado por una granada en la pierna. A pesar del dolor que sentía, toma el FAP del soldado Orellana, que había quedado fuera de combate y empieza a barrer al enemigo.



Durante cinco horas resistieron los hombres de Estévez y Peluffo en las colinas de Darwin a un enemigo más numeroso, pero no superior. Los mismos británicos reconocieron después de la batalla, que esos 70 hombres, lejos de estar desmoralizados como se había pensado, pelearon "como leones". Los argentinos depusieron las armas sólo después de haber sufrido un 50 por ciento de bajas entre muertos y heridos, después de que cayera el teniente Estévez, y después de que el subteniente Peluffo recibiera un balazo en la cabeza. Tampoco fueron pocas las bajas de enemigo, entre las que se contaba el mismísimo jefe del "Para 2", Herbert Jones, abatido por el soldado Oscar Ledesma.
Cuando Peluffo cae herido, el conscripto Ponce lo auxilia, lo venda con su propio paquete de curaciones, y hasta lo alienta. Clara muestra de una hermandad entre oficial y soldados, que se conserva hasta el día de hoy.
Hace unos años visite a Peluffo en el Regimiento de Patricios. Lucía en la frente su marca de la gloria; la cicatriz del balazo inglés. Y en la boca, un rictus de amargura...

Crucero ARA Gral Belgrano: Los valientes hermanos Ávila

Civiles en apoyo de combate.

Antes de zarpar, el comandante del “Belgrano” les ordenó a los cantineros del crucero, dos civiles, que abandonaran el buque, porque se ponía proa a una guerra. Sin embargo, la respuesta de los hermanos Heriberto y Leopoldo Avila fue tajante: “De ninguna manera señor, somos parte del crucero y vamos con la gente del crucero hasta las ultimas consecuencias”. Frente a tan decidida reacción, el capitán Héctor Bonzo cedió.
El 2 de mayo, al ser torpedeada la nave argentina, Heriberto Avila logró subir de la cantina a la cubierta principal. Podía haber embarcado en una de las balsas y salvado su vida. En vez de eso, se desesperaba, llamando a gritos a Leopoldo. Pero este no había salido; al momento del impacto, estaba durmiendo en su cucheta, dos cubiertas más abajo. Sin titubear, el hermano mayor se lanzó al rescate del menor, internándose en un pasillo colmado de humo y fuego. Logró llegar hasta Leopoldo, pero lo encontró malherido. Al tratar de sacarlo, varias explosiones activaron el cierre automático de las compuertas del sector. Quedaron atrapados.
Los dos civiles santiagueños compartieron el destino de los militares “hasta las últimas consecuencias”, tal como habían guapeado. Lo de ellos no fue bravata.
(En la foto a la izquierda, Heriberto Avila. A la derecha, Leopoldo Marcelo Avila).
Fuente: Nicolás Kasanzew

La PAM comparada con la M3

Planificación militar: (Exceso de) Optimismo y autoengaño

El autoengaño y la "conspiración del optimismo"

Charles Vandepeer || War on the Rocks

Durante su cautiverio, el teniente Vincent Eyre, uno de los pocos supervivientes de la aniquilación del ejército británico en Afganistán en 1842, escribió un relato de la desastrosa campaña que todavía sirve como advertencia contra el optimismo indebido en las operaciones militares. Eyre señaló que, antes de la masacre de unos 4.500 soldados y 12.000 civiles, los líderes superiores ignoraron en gran medida las advertencias sobre la situación de seguridad sobre el terreno y la falta de preparación de los militares en Kabul. Como resultado, concluyó: "Fue necesaria una lección terriblemente severa para quitar el velo de los ojos de aquellos que, sacando sus conclusiones de sus deseos, considerarían Afganistán como un país asentado".

La tendencia a percibir nuestras acciones y desempeño actuales y futuros de una manera demasiado positiva es una forma de autoengaño común en el comportamiento humano, incluida la historia militar. Que tendemos a calificarnos a nosotros mismos como "mejores que el promedio" es un fenómeno bien investigado. También son bien reconocidas las inclinaciones humanas hacia juicios demasiado optimistas sobre el futuro, inflando los beneficios potenciales y minimizando los riesgos. Las ilusiones positivas sobre nuestro propio desempeño y sobre el futuro son posiblemente importantes para la salud física y mental, pero causan problemas cuando se alejan demasiado de la realidad.

Norman Dixon identificó cuatro factores comunes de fallas militares: exceso de confianza; subestimar al enemigo; ignorar los informes de inteligencia; y desperdiciar la mano de obra. Si bien las estimaciones demasiado pesimistas de un adversario son seguramente problemáticas, sobrestimar las propias capacidades y el desempeño de uno parece ser el valor predeterminado más consistente y costoso. Una revisión de las operaciones militares desde las guerras mundiales hasta Corea, Vietnam, Irak y Afganistán proporciona información sobre cómo los individuos y las organizaciones albergan percepciones demasiado optimistas, minimizan las amenazas y hacen suposiciones inválidas sobre sus propias capacidades. Tal autoengaño tiene consecuencias en el campo de batalla y no se limita necesariamente a un nivel de rango, unidad, servicio o nación específicos. En contraste prometedor con esta tendencia histórica, la actual Estrategia de Defensa Nacional de los Estados Unidos brinda la oportunidad de considerar de manera realista el fracaso en el campo de batalla y evitar un optimismo infundado y una falta de preparación intelectual para la próxima guerra.

Percepción errónea motivada

Toda guerra se basa en el engaño, dice el adagio. Esto parece aplicarse tanto al engaño de un adversario como al engaño de nosotros mismos. Barton Whaley, un líder en el estudio del engaño militar, define el autoengaño como "puedo ver pero no puedo". De esta manera, el autoengaño es una percepción errónea motivada: las personas mantienen una narrativa preferida incluso frente a información contradictoria. La motivación podría ser incentivos para informar noticias positivas, el esfuerzo y la incomodidad de cambiar de opinión, la inversión personal y el ego adjunto a las primeras declaraciones, o simplemente arrogancia.

En octubre de 1950, el general Douglas MacArthur le aseguró al presidente Harry Truman que los chinos no intervendrían militarmente en la Guerra de Corea y, si lo hacían, lo harían en un número tan reducido de personas que serían fácilmente derrotados. A pesar de las múltiples advertencias de la intención de China de actuar y de la evidencia de las fuerzas chinas que operan en Corea del Norte, MacArthur y su oficial superior de inteligencia ignoraron esas advertencias, aislados por un personal del cuartel general que parecía haber incumplido el acuerdo con el comandante. La derrota del 8. ° Ejército en el río Yalu, seguida de una retirada combativa de Corea del Norte que costó la vida a miles de soldados estadounidenses y de la ONU, mostró cuán poco preparados estaban MacArthur y su personal para la escala y severidad de las operaciones ofensivas chinas. Este "desastre autoimpuesto" no se basó en la ausencia de información, sino en un descuido de la información que no se ajustaba a la perspectiva favorita del comandante: puede ver pero no puede ver.

Sesgo de optimismo

La Investigación sobre Irak del Reino Unido, publicada en 2016, es particularmente crítica con los informes optimistas del Ministerio de Defensa y el desprecio de la información que entra en conflicto con una narrativa demasiado positiva. A lo largo del compromiso de Gran Bretaña en Irak, señala la investigación, los líderes mostraron "una tendencia a centrarse en la interpretación más positiva de los hechos". Si bien elogió la actitud positiva de los militares británicos, la investigación argumentó que este sesgo de optimismo hizo que muchos en el liderazgo ignoraran los informes negativos dentro de las filas, lo que a su vez condujo a una comprensión inexacta de la situación de seguridad, malas decisiones y oportunidades perdidas. Las visitas a Irak del primer ministro, el secretario de Relaciones Exteriores y el jefe del Estado Mayor de Defensa revelaron una situación muy diferente a la que se había informado.

El problema no es la ausencia de información, sino cómo se interpreta y se entiende esa información. El liderazgo vio los eventos negativos como sucesos aislados en lugar de indicaciones de una tendencia más amplia. A finales de 2003 y principios de 2004, por ejemplo, el aumento de los ataques en todo Iraq no se reconoció como parte de una insurgencia violenta que afectaría directamente al despliegue británico en el sur de Iraq. En cambio, el enfoque británico se centró en retirarse y entregar el control a las fuerzas de seguridad iraquíes, justo cuando la situación de seguridad se deterioraba. Los altos mandos civiles y militares estaban al tanto de las tensiones en el despliegue simultáneo de las fuerzas del Reino Unido en Afganistán e Irak, con evaluaciones de la situación de seguridad en Irak influenciadas por el deseo de reducir el número de tropas.

"Doblar la esquina"

En 2017, el general John Nicholson, entonces jefe de las fuerzas estadounidenses y de la OTAN en Afganistán, afirmó que Estados Unidos y Afganistán habían "doblado la esquina" y estaban "en camino de ganar". Su afirmación fue recibida con escepticismo dada la situación de seguridad sobre el terreno, y algunos observadores señalaron que sus predecesores habían hecho esas declaraciones durante todo el conflicto. Las declaraciones positivas de los líderes senior sobre el progreso operativo no pueden evitar influir en el pensamiento dentro de sus organizaciones y, ya sea intencionalmente o no, impactar la forma en que los subordinados informan. A pesar de los esfuerzos por ir más allá del método inflado e inexacto de la era de Vietnam para estimar el número de insurgentes muertos, los militares lucharon por identificar formas útiles de medir el éxito de las operaciones de contrainsurgencia. La falta de métricas inequívocas dificulta la superación de la tendencia hacia evaluaciones optimistas o interpretación positiva de los datos. Un informe de RAND que revisa las evaluaciones de la contrainsurgencia en Afganistán e Irak sugiere que los altos líderes enfatizaron los aspectos más positivos de los informes, tanto si ese optimismo estaba justificado como si no. En un hallazgo que se hace eco de la experiencia británica, un informe de la CNA sobre las evaluaciones de las operaciones militares argumentó que los informes de los comandantes militares a los responsables de la formulación de políticas "a menudo reflejan un optimismo que no está presente en las evaluaciones internas de abajo hacia arriba o incluso es contrario a ellas". También se observó una presión abierta para demostrar el progreso en Afganistán durante las reuniones del Grupo de Operaciones Interagencial afgano, con evaluaciones modificadas "para indicar en la cadena de mando que sin duda se estaban haciendo progresos".

"Conspiración del optimismo"

Los juicios demasiado optimistas no se limitan a las operaciones militares. Un discurso reciente de un exministro de defensa australiano señaló que a mediados de la década de 2000, el liderazgo superior de la Fuerza de Defensa Australiana estaba brindando orientación al gobierno sobre las fechas de entrega de Joint Strike Fighter y la viabilidad de mantener operativa una flota de aviones F-111 envejecida. El ministro observó que la fecha de retiro del F-111 "muerto" se extendió incluso ante los nuevos problemas que surgían con la flota, mientras que el plan para entregar el primer escuadrón F-35 a Australia para 2012 se basaba en una serie de suposiciones cuestionables. . En lugar de evaluaciones realistas, el ministro describió enfrentarse a "una conspiración de optimismo". Haciendo caso omiso de este consejo de "sin problemas" de la Fuerza de Defensa Australiana y reconociendo los probables retrasos en el proyecto (que posteriormente ocurrieron), el gobierno australiano inició la adquisición de Super Hornets para evitar una brecha en las defensas aéreas nacionales. En este caso, el ministro evitó los efectos de la conspiración del optimismo al anular la jerarquía de la defensa.

Las conspiraciones de optimismo no son necesariamente deliberadas. En cambio, reflejan una mentalidad militar de "puedo hacerlo" y un espíritu de optimismo arraigado en la cultura militar. La capacidad de superar las dificultades es fundamental para el éxito militar, pero presenta problemas cuando dicha perspectiva se divorcia de la realidad. Los incentivos organizativos para informes positivos, cero defectos y verificación de casillas se refuerzan mediante el avance profesional o simplemente evitando la atención negativa, un punto reconocido desde hace mucho tiempo como un problema en el ejército de los EE. UU. esto se ve agravado por la tendencia humana a seleccionar información de fuentes positivas en lugar de negativas, lo que refuerza un optimismo poco realista. La tendencia cognitiva hacia la evidencia confirmatoria y las preferencias organizacionales por informes positivos hacen que las organizaciones sean más propensas a favorecer las fuentes de información que apoyan la opinión de que un proyecto está en camino; un plan está funcionando; o una iniciativa es eficaz. La preferencia por evitar la información y la retroalimentación negativas resulta en un silencio organizacional, en el que las personas evitan denunciar inquietudes o problemas.

Evitar comentarios negativos

Un informe de 2015 de la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. Destacó una cultura en la que el Ejército imponía exigencias inalcanzables a las unidades y a los individuos, al mismo tiempo que fomentaba, aunque tácitamente, los informes falsos sobre la finalización satisfactoria de las tareas. Uno de los autores señaló que las reacciones a los hallazgos del informe parecían divididas entre los que se encontraban en el nivel de comandante posterior a la brigada y los que estaban debajo: "Vimos ira y negación de los rangos superiores y 'no es broma' de los rangos inferiores". Tal respuesta del liderazgo superior parece alentar la autocensura o la supresión de cualquier información que no sea demasiado positiva.

Un muy esperado informe sobre las lecciones aprendidas del Ejército de los EE. UU. Sobre la guerra de Irak ha puesto en tela de juicio "la capacidad de todo el sistema de defensa para la autorreflexión y el análisis". Sin embargo, incluso semanas antes de que se publicara el estudio, encargado en 2013 y finalizado en 2016, parecía que todavía había "resistencia institucional a que se ventilara tanta ropa sucia". Esta aversión a las críticas no puede evitar socavar la confianza en todo el proceso de lecciones aprendidas y suscitar sospechas de que la atención se centra en evitar la vergüenza en lugar de mejorar el desempeño militar.

Esto se alinea con el argumento de Micah Zenko de que los jefes no se rodean conscientemente de "sí, hombres" y mujeres, sino que la gente simplemente aprende a decir "sí", permanece en silencio o califica la disidencia hasta el punto de que no hace una diferencia. . En el ejército, tal cultura puede costar vidas y batallas. Teniendo en cuenta la desastrosa Batalla del Somme en la Primera Guerra Mundial, Winston Churchill escribió que la explicación más común para una política equivocada era que el personal les decía a los líderes superiores lo que querían escuchar. En consecuencia, "la perspectiva del líder de cuyas decisiones dependen los acontecimientos fatídicos suele ser mucho más optimista de lo que admiten los brutales hechos". Las preferencias organizacionales para mantener ilusiones positivas significan que es probable que las voces disidentes sigan siendo raras; el deseo de informar positivamente en la parte superior de una organización jerárquica se establece rápidamente en todos los niveles. Pero la disidencia genuina parece resultar en mejores decisiones y una evaluación más crítica de la información y las perspectivas, en contraste con los enfoques disidentes artificiales, como la designación de un "abogado del diablo".

El fracaso es una posibilidad genuina

Si el exceso de optimismo promueve el autoengaño, entonces el reconocimiento de la posibilidad genuina de fracasar en un conflicto fomenta la humildad y el realismo. La última Estrategia de Defensa Nacional ofrece al menos cierto potencial para contrarrestar el autoengaño y el exceso de confianza. En una revisión preliminar, David Barno y Nora Bensahel identificaron la frase más importante del documento: "El ejército de Estados Unidos no tiene un derecho predeterminado a la victoria en el campo de batalla". Describieron el documento como una clara advertencia del entonces secretario de Defensa Jim Mattis. La estrategia deja en claro que Estados Unidos podría perder guerras futuras, una ruptura significativa con las iteraciones anteriores que tendían a reconocer una mayor incertidumbre, complejidad y desafíos de los adversarios estatales y no estatales sin reconocer el potencial de derrota en el campo de batalla. Mattis ha mencionado anteriormente teorías militares que no se alineaban con las realidades del campo de batalla; con suerte, esta perspectiva tan realista continúa con su sucesor.

En ausencia de un combate reciente contra un adversario cercano, el sistema de defensa de Estados Unidos corre el riesgo de reforzar la tendencia hacia el exceso de confianza individual y organizacional. Los ejercicios y simulaciones proporcionan una comprensión útil pero imperfecta de cómo será el conflicto real entre estados, con el potencial de ignorar o minimizar los resultados incómodos. La Estrategia de Defensa Nacional señala que las fuerzas armadas de los Estados Unidos "tendrán que pensar, maniobrar, asociarse e innovar" a los adversarios estatales y no estatales. Lograr tal preparación intelectual requiere la voluntad de enfrentar la realidad, por incómoda que sea.

Tras el colapso de las fuerzas armadas francesas contra los alemanes en 1940 en solo seis semanas, Marc Bloch, un historiador y oficial militar francés convertido en combatiente de la resistencia (fusilado por los nazis en 1944) comenzó a investigar por qué Francia había sufrido una derrota tan rápida y total. Bloch obtuvo relatos de líderes militares en los niveles más altos que se congelaron bajo presión, incapaces de actuar con decisión frente a acciones enemigas inesperadas e imprevistas. Estos ejemplos reforzaron su conclusión de que la dirección militar francesa había demostrado ser incapaz de pensar en términos de una nueva guerra. La victoria alemana fue un triunfo del intelecto; los alemanes habían superado a los franceses en la búsqueda de una nueva forma de luchar. Bloch lamentó que el liderazgo no haya aprendido lecciones obvias de las nuevas tácticas de Alemania contra Polonia, que se utilizarían contra Francia ocho meses después. La sobreestimación de su estrategia defensiva y su capacidad para resistir y contrarrestar un ataque alemán finalmente le costó a los franceses su libertad.
 

Evitando la trampa

La historia ofrece sugerencias para evitar conspiraciones de optimismo. En la Segunda Guerra Mundial, la preparación de los Aliados para la Operación Overlord (la campaña de Normandía) reflejó un reconocimiento genuino del riesgo y las consecuencias del fracaso, las limitaciones de las capacidades militares aliadas y el alcance de las capacidades militares alemanas. Los preparativos aliados aplicaron lecciones duramente ganadas sobre las dificultades prácticas de lograr aterrizajes anfibios exitosos contra un adversario bien preparado. Los arreglos de mando conjunto, el entrenamiento realista, las nuevas tecnologías y una campaña de engaño masiva reflejaron una preparación basada en el realismo más que en el exceso de optimismo.

El liderazgo del general Dwight Eisenhower reflejó su genuina preocupación por la escala, el alcance y las dificultades de la operación. Eisenhower aplicó activamente las lecciones de unidad de mando a Overlord, basándose en sus propios éxitos y fracasos dirigiendo operaciones y reflejando una apertura a la crítica. El comandante James Goodson, un piloto de combate de la Fuerza Aérea del Ejército de los Estados Unidos, describió el enfoque de Eisenhower como "una lección de liderazgo y motivación". En una reunión para discutir el apoyo a los aviones de combate el Día D, Goodson recordó que Eisenhower buscaba activamente los comentarios de todos: "Ningún oficial era demasiado joven, ningún comentario era demasiado inapropiado para ser escuchado". La filosofía del general hacia la crítica era evidente en palabras y acciones: veía como un deber plantear preocupaciones y nadie estaba por encima de la crítica. De acuerdo con esta actitud, como presidente, Eisenhower expresó su frustración por la falta de voluntad de su personal civil para desafiarlo o estar en desacuerdo con él cara a cara, declarando: “Si hubiera tenido un personal como este durante la guerra, ¡lo habríamos perdido! "

Otro ejemplo de cómo evitar la conspiración proviene de la experiencia británica en las Islas Malvinas. Al principio, los juicios demasiado optimistas del gobierno del Reino Unido de que era poco probable que Argentina emprenda una acción militar sobre las islas en disputa llevaron a decisiones sobre importantes recortes de fondos de defensa, incluida la retirada anunciada del único buque de guerra británico en el Atlántico sur. Al no reconocer cómo se interpretarían estas acciones, los británicos quedaron completamente sorprendidos por la invasión argentina de las islas en 1982. Posteriormente, sin embargo, los británicos pudieron hacer una evaluación realista de los límites de su proyección de fuerzas y reconocieron lagunas en la inteligencia. sobre el ejército argentino. El gobierno y el ejército de Gran Bretaña reconocieron los enormes desafíos de desplegar un grupo de trabajo a 8.000 millas de casa con suficientes fuerzas navales, aéreas y terrestres para recuperar con éxito las islas. Los primeros contratiempos y la falta de preparación reconocida reforzaron una perspectiva realista, evitando el exceso de optimismo. En última instancia, la victoria resultó de que los británicos superaron su sesgo cognitivo después de las pérdidas iniciales y, finalmente, superaron a su adversario en condiciones difíciles.

Estos ejemplos tenían en común el reconocimiento genuino de la derrota potencial, la apreciación de los límites de las propias capacidades y el reconocimiento de las capacidades potenciales del adversario. Estos factores moderaron el optimismo y reforzaron un nivel de humildad que condujo a una planificación, preparación y adaptación realistas. En ambos casos, el riesgo inequívoco de fracaso militar superó la inclinación hacia el exceso de optimismo.

La realidad duele

El ejército de los EE. UU. ya lleva a cabo una capacitación y una evaluación realistas del desempeño en combate, además de mostrar una disposición para aprender de las fallas operativas. La respuesta del jefe de personal de la Fuerza Aérea de EE. UU. a una crítica del liderazgo y la gestión también brinda aliento. Sin embargo, esta cultura debe impregnar toda la organización. El ejército estadounidense no debe desperdiciar la oportunidad que brinda la Estrategia de Defensa Nacional para considerar un futuro en el que el fracaso es una opción genuina. Haciendo la pregunta ¿Cómo evitamos nuestra propia conspiración de optimismo? parece un buen lugar para empezar.

A nivel individual, los responsables de la toma de decisiones deben estructurar su entrada de información para evitar interpretaciones demasiado optimistas. A nivel organizacional, los líderes deben asegurarse de que los incentivos para informar malas noticias o opiniones contrarias sean más fuertes que los incentivos para mantener el silencio organizacional. No es suficiente que los líderes digan "Mi puerta siempre está abierta"; una política de puertas abiertas por sí sola es inadecuada para romper las capas jerárquicas y los impedimentos organizativos para obtener fuentes alternativas de información. Los líderes deben reconocer el incumplimiento humano y organizacional hacia las noticias positivas y participar activamente, buscar y recompensar las perspectivas alternativas y contrarias para garantizar que las decisiones se basen en la realidad. Los problemas, problemas y desafíos generalmente se comprenden bien y son bien conocidos dentro de las organizaciones, pero no se informarán si se perciben como negativos o no se adhieren a la narrativa deseada percibida. El desafío para cualquier ejército no es solo evitar ser engañado por sus adversarios, sino también evitar engañarse a sí mismo.

Las ilusiones positivas de las capacidades militares son más fáciles de mantener y reforzar en una cultura que promueve las buenas noticias. Alentar y aceptar solo comentarios y análisis internos positivos puede ser una estrategia cómoda a corto plazo, pero los riesgos sorprenden en el campo de batalla, donde un adversario agradecerá la oportunidad de ofrecer una prueba de la realidad catastrófica e innegable. Los líderes deberían hacer una pausa para considerar lo que supuestamente dijo Mao Zedong sobre MacArthur antes de que los chinos entraran en la Guerra de Corea: "Un enemigo arrogante es fácil de derrotar".

 

Charles Vandepeer adquirió experiencia operativa con despliegues en el Medio Oriente sirviendo como oficial de inteligencia en la Real Fuerza Aérea Australiana. Tiene un doctorado. en ciencias políticas, ha trabajado como científico de defensa civil y ocupa puestos de docencia e investigación en varias universidades de Australia y Estados Unidos. Charles es el autor de Asking Good Questions – A Practical Guide.

Disparando con el fusil BM-59

Algunas tropas argentinas del EA portaron este fusil italiano.

Harrier disparando cohetes SNEB

21 cosas que no sabías de los Harriers en Malvinas

21 cosas que descubrí mientras escribía Harrier 809

 Rowland White || Royal Aeronautical Society

 

Antes del lanzamiento de su último libro de aviación, Harrier 809, que analiza los eventos de la Guerra de las Malvinas y la participación de BAe Sea Harrier en ella, ROWLAND WHITE revela algunos hechos fascinantes de su investigación.

1. Un puñado de pilotos del 809 Naval Air Squadron, que habían sido llamados urgentemente a Yeovilton desde lugares tan lejanos como Arizona, California, Alemania y Australia, tenían menos de diez horas en la cabina de un Sea Harrier cuando iban a la guerra - menos entrenamiento de primera línea que el que se le dio a un piloto de Spitfire o Hurricane en la Segunda Guerra Mundial.

2. Dos veteranos anglo-argentinos de la campaña de la Segunda Guerra Mundial del Comando de Bombarderos de la RAF contra la Alemania nazi, se ofrecieron como voluntarios para volar contra los británicos durante la Guerra de las Malvinas como parte del Escuadrón Fénix, una unidad paramilitar establecida para volar aviones comerciales en apoyo de las operaciones de la Fuerza Aérea Argentina.

3. Como piloto de un proyecto en el lago China, el astronauta del Mercury 7 Wally Schirra fue el primer piloto en disparar un misil Sidewinder, un arma que, en la versión AIM-9L utilizada por Sea Harrier en las Malvinas, era tan letal que se describió por uno de los miembros del equipo de desarrollo como 'rayo de la muerte'.

4. Durante las pruebas de dirección de caza en RNAS Yeovilton antes del despliegue del 809 Naval Air Squadron, se descubrió que la aplicación liberal de WD40 aumentó en gran medida la firma del radar del Sea Harrier.

El escudo del Escuadrón Aéreo Naval 809.

5. Antes de decidirse por el desarrollo del Sea King AEW.2, el Departamento de Guerra Aérea Naval exploró la posibilidad de revivir el Fairey Gannet AEW.3, equipando el Hércules, BAe Coastguarder (en sí mismo un desarrollo del HS748) y Chinook con radar AEW. También se consideró la aeronave Skyship 500 que apareció en la película de James Bond, A View to a Kill.

6. Un plan considerado por el Ministerio de Defensa antes del lanzamiento de la Operación Corporativa era apoderarse y controlar el territorio argentino continental en Tierra del Fuego y luego usarlo como un baluarte desde el cual lanzar la campaña para retomar las Islas Malvinas.

7. El Comité de Medidas de Alerta de la RAF abogó por la introducción de un "RAF flat-top", un buque portaaviones desde el que podría volar aviones bajo el mando de la Fuerza Aérea, en lugar del mando y control de la Armada. Los miembros de la RAF Marine Branch, sugirió, podrían usarse para ayudar a tripularlo.

Poco antes de volar hacia el sur durante la Guerra de las Malvinas, el Escuadrón 809 realizó una salida fotográfica sobre el sur de Inglaterra diseñada para señalar la fuerza en profundidad a un enemigo que pronto se encontraría con el Sea Harrier en la batalla.

8. Durante las pruebas realizadas por el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, un AV-8A Harrier limpio fue capaz de ascender a una altitud de 30.000 pies 13 segundos más rápido que un F-4 Phantom limpio. El Cuerpo de Marines también probó el Harrier contra MiG operados por Estados Unidos en diferentes combates aéreos en el Área 51 en Nevada.

9. La Armada Argentina intentó comprar el buque insignia de las Malvinas, el HMS Hermes en la década de 1960 y, hasta 1979, British Aerospace estaba tratando, con la bendición del Ministerio de Relaciones Exteriores, de venderlo el Sea Harrier como reemplazo del A-4 Skyhawk. .

10. El Royal Aircraft Establishment en Farnborough empleó a maquetistas para construir kits Airfix a escala 1:24 del Harrier GR.1 que luego se usaron para probar la efectividad de los nuevos esquemas de camuflaje ideados por el departamento de Armas Defensivas de la RAE.

11. Para que los Canberra PR.9 del Escuadrón 39 de la RAF tuvieran el alcance para llegar a Punta Arenas en Chile como parte de la Operación Folklore, fueron equipados con nuevos tanques internos de combustible diseñados apresuradamente. El plan de vuelo requería que aterrizaran en una sección de la Carretera Panamericana en el norte de Chile para repostar de un RAF C-130 Hércules en espera antes de continuar su viaje hacia el sur.

12. El Escuadrón 809 mantuvo un Sea Harrier en Alerta de Reacción Rápida durante el viaje de Atlantic Conveyor hacia el sur. Después de un despegue vertical, se calculó que era capaz de derribar al 707 argentino que lo seguía a una distancia máxima de 183 millas. Londres tenía un comunicado de prensa preparado previamente escrito en anticipación a que esto sucediera.

 

Un 809 Squadron Harrier en la plataforma de Atlantic Conveyor durante el viaje hacia el sur. La aeronave estaba en alerta para interceptar aviones espía argentinos que rastreaban a la Fuerza de Tarea.

13. El primer avión enemigo derribado por un caza Fleet Air Arm lanzado desde un buque mercante reclutado para el servicio naval fue un Focke-Wulf Fw-200 Condor en 1941. El piloto del "Hurricat", el teniente Bob Everett RNVR, era un ex jinete ganador del Grand National.

14. Preocupado por la "delgada línea azul" de Sea Harriers, el secretario de Defensa de los Estados Unidos, Caspar Weinberger, sugirió que se permitiera a los británicos utilizar el superportador de 100.000 t, USS Dwight D. Eisenhower, como "pista móvil". Sin estar familiarizado con las complejidades de la aviación naval, un entusiasta embajador británico sugirió que la RAF podría volar Buccaneers desde la cubierta de Ike.

15. Hubo una propuesta para convertir un Harrier T.4 en un "Pathfinder" de ataque nocturno. Equipado con un sistema de infrarrojos orientado hacia adelante operado por un tripulante en el asiento trasero, el T-bird podría haber montado ataques de precisión en solitario por la noche o liderar un vuelo de GR.3s piloteados por pilotos con gafas de visión nocturna.

Un mapa de la ruta volada durante ACME 4 elaborado para informar al Jefe del Estado Mayor del Aire de Gran Bretaña, el Mariscal Jefe del Aire Sir Michael Beetham, sobre la remota misión de espionaje de la RAF en el Pacífico Sur.

16. Durante la Operación ACME, un Nimrod R.1 del Escuadrón 51 sufrió una falla en el motor mientras realizaba una misión encubierta de recolección de inteligencia desde un aeródromo chileno. Durante el aterrizaje de emergencia posterior en una isla remota del Pacífico Sur, dos neumáticos explotaron y se rompió un tren de aterrizaje principal. En una misión posterior, el mismo Nimrod se vio obligado a evadir un Mirage que lo interceptaba. Un alto oficial naval chileno estaba a bordo del avión espía de la RAF durante ambos incidentes.

17. Con la orden de salir de Chile con poca antelación, un Hércules C-130 de la RAF, que operaba en apoyo de la Operación Folklore, fue retrasado unos días en Tahití por los franceses por llegar sin previo aviso desde Isla de Pascua sin las autorizaciones diplomáticas adecuadas. Trabajo duro, pero alguien tiene que hacerlo.

18. Bajo el nombre en clave Operation Fingent, un radar móvil Marconi S259 de la RAF Wattisham con un equipo de diez operadores de la RAF fue trasladado a Chile para monitorear los movimientos aéreos argentinos a bordo de un Boeing 747 de Flying Tiger Line. Siempre con estilo, el flete aéreo empresa una vez estableció una compañía discográfica, Happy Tiger Records. Su último lanzamiento, el álbum de 1971 de Mason Proffit, "Movin" Towards Happiness ", es bastante bueno. . .

19. Entre 1962 y 1996, el edificio King William del Royal Naval College de Greenwich fue el hogar de un reactor nuclear operativo llamado JASON. Hasta ahora, al menos sigue siendo la única obra maestra de Sir Christopher Wren del siglo XVII que se ha utilizado para este propósito.

20. El radar Blue Vixen diseñado para el Sea Harrier FA.2 era tan bueno que, cuando se utilizó por primera vez en operaciones en Bosnia, no se creyeron las afirmaciones de contactos de SHAR no detectados por AWACS. La innovación tecnológica en el corazón de Blue Vixen se le ocurrió a su diseñador, John Roulston de Ferranti, mientras esperaba un vuelo retrasado por la nieve en el aeropuerto Logan de Boston.

21. Las especulaciones en Internet de que la pista de aterrizaje larga en Banjul en Gambia, utilizada como escala por los Sea Harriers del Escuadrón 809 en su camino hacia el sur, fue construida originalmente por extraterrestres. Sin embargo, el aeropuerto de África Occidental fue designado como campo de desvío oficial para el transbordador espacial en caso de que se requiriera un "Aterrizaje de aborto transoceánico". 

Caza: A-4Q Skyhawk en el COAN

El BM-59 en Malvinas

Fusil de asalto (modernizado): L85A3 (UK)

Fusil de asalto L85A3

El L85A3 es un nuevo rifle de asalto británico, que se reveló por primera vez en 2016


País de origen Reino Unido
Calibre 5,56 x 45 mm
Peso (vacío) ~ 4 kg
Peso (vacío, con lanzagranadas) ~ 5,5 kg
Longitud ~ 780 mm
Longitud del cañón ~ 518 mm
Velocidad de salida ~ 900 m / s
Velocidad cíclica de fuego ~ 650 rpm
Velocidad de disparo práctica 40-100 rpm
Capacidad del cargador 30 tiros
Alcance de fuego efectivo 500 m



El L85A3 es una variante mejorada del rifle de asalto L85A2, que actualmente es un arma de infantería estándar de las Fuerzas Británicas. Parece que fue desarrollado como parte del futuro programa de soldados. Un prototipo del L85A3 se reveló públicamente por primera vez en 2016. Es una actualización propuesta para los rifles L85A2 existentes. El objetivo principal era extender la vida útil de esta arma hasta 2025 y más allá. A pesar de todas las deficiencias del diseño del L85, las fuerzas británicas todavía utilizan estas armas.

El L85A3 es un arma de fuego selectivo operada por gas con un diseño bullpup. La principal ventaja de este diseño es la compacidad general del arma. Este rifle de asalto tiene una recámara para el cartucho estándar de la OTAN de 5,56 x 45 mm. Internamente, esta arma es generalmente similar a la Armalite AR-18 de EE. UU. Sigue las líneas del L85A2, pero tiene algunos cambios. El L85A3 tiene un receptor superior rediseñado y algunos otros cambios.

Un selector de modo de fuego está ubicado muy detrás del cargador, en el lado izquierdo del receptor. Tiene configuraciones para "semiautomático" y "completamente automático". Un botón de seguridad separado se encuentra sobre el gatillo. Aunque el L85A3 no es ambidiestro. La extracción es solo del lado derecho.

Este rifle de asalto se alimenta de un cargador de 30 rondas de capacidad. Un prototipo del L85A3, que se reveló en 2016, estaba equipado con un cargador de polímero, desarrollado por Magpul. Estos cargadores se compraron como requisito operacional urgente para las operaciones en Afganistán. La revista tiene una ventana de conteo redonda y transparente. Esta práctica función permite ver cuántas rondas quedan en el cargador. Este rifle de asalto también es compatible con otros cargadores, desarrollados para el L85A2, incluidos dos tipos de cargadores de acero, utilizados por las Fuerzas Británicas.

 

El nuevo receptor superior viene con un riel de alcance tipo Picatinny de longitud completa. Viene con un nuevo alcance de aumento de 4x. El L85A3 también puede montar varios puntos rojos o miras de visión nocturna. También hay miras de hierro simples para uso de emergencia. Hay una tendencia en las Fuerzas Británicas a que las tropas de segunda línea se entreguen con armas que solo tienen miras de hierro simples, sin la mira. El rango de fuego efectivo es de alrededor de 500 metros usando el alcance.

Además, el L85A3 tiene una nueva empuñadura con rieles para accesorios. Puede montar varios complementos, como empuñadura vertical, linterna táctica o puntero láser. La nueva arma es compatible con el lanzagranadas bajo el cañón alemán HK AG36 de 40 mm. Fue adoptado por las fuerzas británicas como el L123A2. El mismo lanzagranadas se utiliza en el rifle de asalto L85A2. El L85A2 es capaz de lanzar granadas de rifle, pero solo si el lanzagranadas no está instalado.

Aldo Rico: Una guerra justa e innecesaria y mucho para charlar

Malvinas 8 de junio de 1982 - Excelente relato del Capitán Cachón

"¡Mamáaa!" ... los heridos pedían por sus madres: Relatos del comunicante Luis Mario Orellana del BIM 5

Post-Malvinas: La renuncia de Galtieri y el ascenso de Bignone

Reuniones ásperas y final cantado: así sacaron del poder a Galtieri tras Malvinas y llegó Bignone, último presidente de facto

La derrota militar en las islas provocó una crisis en las Fuerzas Armadas. El enfrentamiento dentro del Ejército entre Galtieri y sus subordinados y la decisión de colocar a Bignone en su lugar sin la venia de la Marina y la Fuerza Aérea dio pie para que los partidos políticos, montados sobre un clima social adverso, presionaran por el fin del dictadura. El papel del cardenal Raúl Primatesta y sus consejos al nuevo mandatario

Por Juan Bautista "Tata" Yofre
Infobae




El 14 de junio de 1982 la guarnición argentina de Puerto Argentino capituló ante la superioridad militar británica. El martes 15, a las 22 horas, Leopoldo Fortunato Galtieri habló por cadena nacional: “El combate de Puerto Argentino ha finalizado… los que cayeron están vivos para siempre, pelearon contra la incomprensión, el menosprecio y la soberbia. Enfrentaron con más coraje que armamento la abrumadora superioridad de una potencia apoyada por la tecnología militar de los Estados Unidos de Norteamérica, sorprendentemente enemigos de la Argentina y su pueblo […] No habrá paz definitiva si se vuelve al status colonial”.

La sentencia del radical Raúl Ricardo Alfonsín fue: “Las Fuerzas Armadas no merecen este destino [...] el país no merece este gobierno [...] el gobierno debe irse ya, debe cesar la usurpación del poder y hoy mismo se debe poner en marcha un período de transición civil hacia la democracia”.

Tras pronunciar el discurso, Galtieri se dirigió al edificio Libertador para mantener una reunión con los generales de división. Eran horas de replanteos, de críticas silenciadas por el fragor de la guerra que terminó tras la rendición en Puerto Argentino. Eran momentos de crisis, en especial, dentro del Ejército. Ante la convocatoria del gobierno militar a los partidos políticos para considerar el futuro, los partidos mayoritarios se pronunciaron en contra: “El desarrollismo reclamó un ‘acto higiénico’ para el país”, tituló Clarín el miércoles 16 de junio de 1982. El mismo día, en la intimidad, el radical Juan Carlos Pugliese confesó que la Multipartidaria no aceptó la invitación del ministro del Interior, a pesar de que Carlos Raúl Contín y Arturo Frondizi eran de la opinión de concurrir. La tesis de Pugliese en la reunión previa fue: “Comando derrotado, comando relevado”. Además, los políticos sostenían que no se podía ir “a tomar chocolate con un gobierno que se va, que nos llame la Junta que viene”. Sí concurrieron al Ministerio del Interior los dirigentes de los partidos más afines con la dictadura. Antes de la negativa de la Multipartidaria se realizaron diferentes reuniones entre políticos. Una de ellas, en la casa del ex diputado Ricardo Natale, con la asistencia de los radicales Carlos Contín, Juan Trilla y Horacio Hueyo a la que asistieron los generales retirados Domingo Bussi y Reynaldo Bignone (que funcionaban en tándem, pero con intereses individuales). En la ocasión, los dos militares aconsejaron a los dirigentes no asistir a la cita del gobierno. Hasta que Cristino Nicolaides lo nombró presidente, Reynaldo Bignone tenía una consultora con el general de división (RE) Domingo Bussi en la avenida Corrientes al 400. Consultora es un decir, esperaban concretar algún negocio mientras observaban expectantes el deterioro de Galtieri. Decían que iba a fracasar.

En esas horas el conservador Pablo González Bergez manifestó: “Los que no perdimos el sentido de la realidad teníamos previsto este final de catástrofe desde hace dos meses y medio. El país hace varias décadas que vive en plena irracionalidad, con las consecuencias que todos conocemos.”

Para ganar tiempo, Galtieri citó a un cónclave de generales de división para el 17 de junio con el objeto de resolver si se continuaba o no el enfrentamiento con Inglaterra. De todos los 10 generales presentes, el único que se inclinó por continuar el enfrentamiento fue [Alfredo] Saint Jean. La mayoría de los generales de división expresaron que no se estaba en condiciones de seguir peleando y que había que negociar con Gran Bretaña a través de los Estados Unidos. El general de división José Vaquero, entonces, dijo que así como la semana pasada los 14 generales de brigada del Estado Mayor Especial se habían pronunciado en un dictamen por continuar la guerra, ahora debía solicitarse otro. Seguidamente, Vaquero (jefe del Estado Mayor) le dijo a Galtieri que los generales de brigada con destino en el Estado Mayor deseaban verlo. Galtieri se entrevistó con ellos y éstos le transmitieron la opinión que debía irse, ya que consideran que él era el responsable de la conducción de las operaciones militares y de la situación de vacío de poder que vivía el país. La reunión se inició a la una de la madrugada y terminó a las tres y media. Al terminar la cumbre Galtieri, como no entendiendo lo que había escuchado, les dijo a los generales de brigada: “Para continuar en el mando, yo necesito el respaldo expreso de la fuerza. A mi juicio, es necesario tomar una serie de medidas de trascendencia y, por lo tanto, se requerirá contar con el respaldo unificado de todo el Ejército. Deseo una respuesta en una semana”. Luego relató que “después me voy a dormir. En verdad, antes pasó por la Casa de Gobierno y avisó que “‘mañana vengo al mediodía’. Me dirijo a Campo de Mayo”. Galtieri, pocas horas más tarde, dirá: “Vaquero, a la mañana siguiente, me viene a ver. Me dice: ‘Los generales te piden el retiro del Ejército y la renuncia a la Presidencia’. No sé qué pasó entre la madrugada y el mediodía. Seguro que habrán hablado con algunos retirados.” La primera reacción de Galtieri fue explosiva. Dijo: “Cómo me van a hacer esto a mí…”



Título de tapa de “Clarín” anunciando la deposición de Galtieri.

El 17 se volvieron a reunir los generales de división. Ya se había decidido que Galtieri dejaba la comandancia y la Presidencia de la Nación, por lo tanto había que decidir quién sería comandante entre los cuatro generales más antiguos (Vaquero, Nicolaides, Reston y García) y a quién apoyar para presidente de la Nación. Durante el cónclave, los presentes acordaron dos condiciones para la elección del comandante en jefe. Una, que no hubiera sido miembro del Poder Ejecutivo en las instancias anteriores del Proceso; y que no hubiera tenido relación directa con el conflicto de Malvinas. Los requisitos dejaban fuera de juego a Vaquero (el jefe del Estado Mayor de Galtieri); Llamil Reston (ex ministro de Trabajo de Videla) y Osvaldo Jorge García (jefe del Teatro de Operaciones Malvinas). El general de división Juan Carlos Trimarco, comandante del Cuerpo II, dijo: “Propongo que sea Nicolaides” y nadie presentó ninguna objeción. Seguidamente, los presentes se preguntaron quién iba a ser el presidente de la Nación. Y cuál iba a ser la posición que iba a llevar el Ejército a la próxima reunión de la Junta Militar. En otra reunión, esta vez con los generales de brigada del Estado Mayor, se trató el nombre de quién podía ocupar el Poder Ejecutivo. Vaquero tiró el nombre del general de división (RE) José Rogelio Villarreal, con más cintura política, y recibió una respuesta llamativa del general Whener: “No porque se queda con todo el paquete”.

“¿Y qué quiere? ¿Que se quede Villarreal o Isabel Perón con todo el paquete”, fue la respuesta de Vaquero.

Cristino Nicolaides pertenecía a la promoción 76 del Colegio Militar de la Nación, había egresado como subteniente del arma de Ingenieros en 1947 y recibió las palmas de general de manos de Isabel Perón en 1975. Era el cuarto comandante del Ejército desde 1976. Entre los antecedentes más notables del nuevo comandante en jefe del Ejército, Clarín recordó una conferencia dada en Córdoba el 25 de abril de 1981 en la que afirmó que “debemos pensar que hay una acción comunista-marxista internacional que desde quinientos años antes de Cristo tiene vigencia en el mundo y que gravita en el mundo”. Un filósofo.

En la lluviosa mañana del 18 de junio, bajo un galpón del Regimiento Patricios, el nuevo teniente general Cristino Nicolaides asumió como jefe del Ejército y por la tarde, en el edificio del Congreso, lo hizo como miembro de la Junta Militar. En esta ocasión, Anaya leyó un emotivo discurso de despedida a Galtieri en el que afirmó: “Usted puso de pie a la Nación”. “Las generaciones futuras me juzgarán”, había dicho Galtieri al despedirse del periodismo el ahora ex presidente. El discurso de Anaya irritó al ex presidente de facto teniente general (RE) Alejandro Lanusse. Lo llamó a Nicolaides y lo retó porque el jefe naval “le tira toda la responsabilidad histórica de Malvinas a Galtieri”. Como toda respuesta escuchó: “Déme tiempo”, le dijo Cristino Nicolaides, “recién subo al ring… todo se va a arreglar.”

Una vez asumido, el teniente general Cristino Nicolaides hizo votar a los altos mandos del Ejército sobre quién debía ser el próximo Presidente de la Nación. Antes, dió una lista con los nombres de los “presidenciables”: Reynaldo Benito Bignone, Antonio Domingo Bussi, José Rogelio Villarreal, Eduardo Crespi y Carlos A. Martínez. No había una urna en la que cada uno debía depositar su preferencia anotada en un papelito. Entonces, Nicolaides tomó su gorra e hizo que cada uno depositara su voto. Terminada la recolección de los votos dijo que iba a su despacho a realizar el “escrutinio”. Al poco rato volvió y dijo que por “unanimidad” había sido elegido Bignone, “por lo tanto lo he llamado y ya viene en camino a participar de la reunión”.

-Años más tarde le pregunté a Llamil Reston: ¿Dígame general, usted votó por Bignone?

-No.

-Entonces no hubo “unanimidad”

El martes 22, a las 17.45, la sociedad se enteró que había sido designado Bignone a través de un comunicado del comando en jefe del Ejército y no de la Junta Militar, lo que manifestaba las profundas divergencias entre los comandantes. A pesar de la negativa de la Armada y la Fuerza Aérea, fue impuesto para asumir el 1° de julio hasta el 29 de marzo de 1984, día en que terminaba el mandato de Galtieri. La Nación del día siguiente tituló: El Ejército, al margen de la Junta, designó Presidente al Gral. Bignone. La Armada decidió desvincularse de la conducción del Proceso, en tanto la Fuerza Aérea adoptó una actitud similar aunque especificó que la limitaba al terreno político”.


Título de tapa del “Diario Popular” del 23 de junio de 1982

La noticia fue tomada con escepticismo por la mayoría del arco político. Cuatro de los partidos de la Multipartidaria (radicales, desarrollistas, intransigentes y demócrata cristianos) emitieron una declaración reclamando el retorno a la plena y urgente vigencia de la Constitución y afirmando que “la Nación asiste defraudada y absorta al espectáculo que se brinda desde los estrados del poder”. El peronismo institucionalmente no la firmó, aunque Antonio Cafiero habló de “vacío de poder” y dio “el Proceso por agotado y ya mismo debe ser dado por concluido”.

Hasta el 1° de julio, fecha en que debía asumir, Reynaldo Bignone estableció sus oficinas en dos amplios despachos de la Escuela Superior de Guerra, sobre la avenida Luís María Campos. Allí comenzó a citar a eventuales candidatos. Su secretario privado era el coronel (RE) Alfredo Atozqui. Lo primero que hizo fue convocar a los partidos políticos a una reunión. Se tenía pensado hacerla en un hotel céntrico, pero siguió los consejos del cardenal Raúl Francisco Primatesta. Esta es la historia: Una noche, cerca de las 22, Hugo Franco, un íntimo amigo del cardenal, fue convocado por el coronel Atozqui para dialogar con Bignone. Desde su departamento de la calle Virrey del Pino llegó a la Escuela Superior de Guerra y fue introducido al instante al presidente de facto “electo” por Nicolaides. Bignone buscaba ampliar su base de sustentación –la Junta Militar estaba rota- y un mensaje público de apoyo por parte del cardenal Primatesta era una buena cuota de oxígeno. El mensaje que Franco recibió fue: “Dígale al cardenal que necesito su adhesión a mi futura gestión… todavía estoy en el aire”. Además le pidió que Primatesta sugiriera el nombre del futuro Ministro de Educación.

El invitado de esa noche viajó a Córdoba y habló con el cardenal: “Me pasó esto anoche” y le relató la conversación en el edificio de la avenida Luis María Campos. Desde Córdoba, Primatesta le mandó decir que citara a los jefes de los partidos políticos en “la casa de la democracia”, en el edificio del Congreso de la Nación. También le aconsejó que anunciara el levantamiento de la veda política y un cronograma político que confirmara un camino de salida. El enviado del cardenal le dijo: “Dice el cardenal que ‘su debilidad es su fuerza’.” “Tiene razón”, contestó el presidente de facto “electo”. “Si hace esto en pocos días más lo va a ayudar y hará una declaración pública. Además, le sugiere el nombre de Cayetano Licciardo como Ministro de Educación.”


El cardenal Raúl Primatesta y Hugo Franco en la Plaza San Pedro

La respuesta temerosa de Bignone sobre los consejos del influyente integrante de la Conferencia Episcopal Argentina fue: “Esto no lo va a aceptar Nicolaides, venga y acompáñeme a verlo.” Así fue lo que sucedió. Primero, el enviado habló por teléfono con Primatesta para recibir su plenipotencia y alguna sugerencia más. “Nicolaides y yo nos conocemos, no se olvide que fue comandante del Cuerpo III”, le dijo a su amigo.

Bignone y el representante de Primatesta se encontraron con Nicolaides en el edificio Libertador y la conversación rondó lo deplorable. Después de escuchar el mensaje de Primatesta, el jefe del Ejército respondió:

-”No podemos armar un cronograma, sería una rendición incondicional lo que me pide el cardenal”.

-”Rendición incondicional es lo que hicieron ustedes en Malvinas”, fue la respuesta de Hugo Franco. La cara de Nicolaides se desfiguró, pero no tenía salida. A mitad de julio, durante su homilía dominical en la catedral de Córdoba que se emitía por la televisión y la radio provincial, el cardenal tuvo para con Bignone palabras de aliento, en la que pidió apoyo a su gestión porque se intentaba una salida democrática.

Antes de su reunión con los partidos políticos, Bignone habló con un influyente civil que le aconsejó:

-General, usted es un presidente para la salida, el desemboque, y ese acuerdo con la dirigencia política usted tiene que anunciarlo antes de asumir. Hablar con la dirigencia, decirle que participe. Incluso, en bien de su futura gestión, si es necesario suspenda por unas horas su asunción. El civil observó que Bignone casi se descompone. Quería asumir cuanto antes.

-Bignone: No, asumo el martes. No tengo tiempo. El lunes debo pensar unas palabras y el martes cepillar el traje, lavarme los dientes y peinarme.

-Que tenga suerte, general.

El jueves 24 de junio, Bignone se reunió con los presidentes de trece partidos políticos (los conservadores populares no asistieron) en el Salón de Lectura del Senado. “No vine a solicitar apoyo; vine a hablar muy claro”, dijo Bignone antes de comenzar el diálogo. Seguidamente ratificó el compromiso de institucionalizar el país no después de marzo de 1984 y se comprometió a levantar la veda política y fijar un estatuto de los partidos políticos cuando asumiera el 1º de julio. Negando todo su pasado, dijo que no es “videlista, ni violista, ni nada”. A diferencia de otros candidatos, él era la nada.

Desde la otra punta del arco político, Emilio Hardoy dijo durante un acto del Encuentro Nacional Republicano: “Ahora están reunidos con Bignone los que llevaron al país al borde de la disolución nacional.” Raúl Alfonsín (que no asistió al encuentro con el futuro presidente) manifestó que “después de proclamar durante dos meses la unidad de los argentinos, las Fuerzas Armadas se dividen incapaces de asumir solidariamente la responsabilidad de todos estos años. Es demasiado para esperar pasivamente las elecciones.”

 
Raynaldo Bignone, último presidente de facto

El 1° de julio, en el Salón Blanco de la Casa de Gobierno, no en el edificio del Congreso como había ocurrido con los anteriores mandatarios del Proceso, sin el respaldo de la Armada y la Fuerza Aérea, asumió el general de división (RE) Reynaldo Benito Bignone, el último presidente del régimen militar. Salvo el ministro del Interior, Llamil Reston, todos los ministros fueron civiles.

Bignone recibió la herencia del Proceso sin beneficio de inventario. Tras la caída de Puerto Argentino, buscó ser Presidente. A pesar de reflejar “la nada” había sido dentro del régimen un protagonista más que importante: secretario general del Ejército y comandante de Institutos Militares hasta que pasó a retiro en diciembre de 1981. Debió enfrentar la hora del “destape”, cuando la sociedad, tras las revelaciones largamente acalladas en los medios de comunicación, comenzó a tomar conciencia de cómo se había terminado con el fenómeno terrorista en la Argentina.

Durante su gestión llevó el país como pudo hacia la institucionalización. Fue, casi, en medio del desbande. Hacia octubre de 1982 logró que las FFAA volvieran a cohesionarse, por lo menos bajo la apariencia de la Junta Militar con el ingreso del almirante Rubén Franco y el brigadier Augusto Hughes. Sobrellevó todos los inconvenientes, hasta los atisbos de interrupción del proceso hacia la democracia que sólo se abrió tras la caída de Puerto Argentino: desde las conspiraciones del general Juan Carlos Trimarco y del propio Nicolaides (que pensaba llevar a Domingo Cavallo como ministro de Economía) hasta la crisis de los generales de brigada. Pero no había más margen para otras experiencias castrenses. La Multipartidaria, con el paso de los meses, entendió los peligros que lo acechaban y, en enero de 1983, lo apoyó.

Si bien las FFAA hablaron de marcharse del poder el 29 de marzo de 1984 –esa fue la fecha que le impusieron sus mandantes al nuevo presidente- con el tiempo tuvieron que acortar su mandato. La sociedad no soportaba más y los políticos no querían acordar con quienes habían fracasado. Ganó Raúl Ricardo Alfonsín, el 30 octubre de 1983, porque la gente entendió que era el que menos manifestaba una “continuidad”. El peronismo no pudo, o no supo hacerlo, y los rumores de un “pacto militar-sindical”, además de ciertos, estuvieron siempre presentes en la campaña electoral de 1983.

Millenial español reacciona al desempeño militar argentino en Malvinas (1/3)